Trzy pytania, które decydują o wartości Twojej firmy
Żeby skutecznie sprzedać firmę, trzeba być w stanie powiedzieć:
• dlaczego zarabiamy
• na czym i ile zarabiamy
• dlaczego będziemy zarabiać w przyszłości
I zrobić to w sposób przekonujący — oparty na faktach, a nie intuicji.
Dokładnie tych samych odpowiedzi szukają inwestorzy, kiedy rozważają zakup firmy.
Liczby to dopiero początek
W opublikowanym przez nas raporcie (Link) na temat stanu rynku polskich spółek oferujących rozwiązania oprogramowania jako usługę (w tym jako dostarczenie zespołu) wskazaliśmy, co mówią liczby, jeśli chodzi o atrakcyjność inwestycyjną software house’u¹.
A więc jak obiektywne parametry, takie jak specjalizacja, rozmiar biznesu czy dynamika wyników, wpływają na to, że biznes jest bardziej lub mniej atrakcyjny dla inwestorów. Podaliśmy też kilka pomysłów na to, jak wykorzystać tę wiedzę w prowadzeniu i rozwijaniu biznesu tego typu.
Rzeczywistość transakcyjna pokazuje jednak, że to nie wszystko. Aby skutecznie przeprowadzić transakcję, trzeba ponadto umieć dobrze odpowiedzieć na trzy pytania wskazane we wstępie.
I o tym jest dzisiejszy artykuł. Jest on jednocześnie wstępem do serii wydarzeń organizowanych w ramach Akademii ITCORNER, podczas których SH ADVISORY będzie dzielić się wiedzą i doświadczeniem z transakcji.
Typowym scenariuszem, jaki obserwujemy w transakcjach, jest ten, w którym pełni wiary właściciele firm kontaktują się z doradcą i mówią, że dojrzali do sprzedaży. Świetnie. Dość szybko rozpoczyna się rozmowa o możliwej do osiągnięcia wycenie. I tu nierzadko pojawia się pierwszy zgrzyt, polegający na tym, że odpowiedzi właścicieli na wskazane we wstępie pytania są mało przekonujące — właściciele firmy widzą po swoich wynikach, że „się udało”, wiedzą, przeczytawszy choćby raport SH ADVISORY o stanie rynku, że są w „gorącej” specjalizacji. Na tych faktach budują oczekiwania co do atrakcyjności inwestycyjnej swojego biznesu i potem są ogromnie zaskoczeni, gdy okazuje się, że oferowane wyceny są niższe niż oczekiwane albo w ogóle nie ma zainteresowanych inwestorów.
Tymczasem w dobie dużej niepewności związanej z tym, jak będzie wyglądał rynek², każda słaba odpowiedź na te trzy fundamentalne pytania może źle wpłynąć nie tylko na wycenę, ale na kształt całej transakcji i na to, czy się w ogóle wydarzy. Innymi słowy, jeszcze do niedawna wystarczyło mieć na pokładzie ileś osób w określonych specjalizacjach i o określonym doświadczeniu, a do tego podstawowe zdolności zarządzania, i przegrzany od strony popytowej rynek wybaczał software house’om wiele niedociągnięć. Dziś już tego nie wybacza.
Na obecnym rynku trzeba być lepiej przygotowanym zarówno do interakcji z klientami, jak i do interakcji z inwestorami, i liczyć się z tym, że obie te grupy będą patrzeć na nasz biznes bardziej sceptycznie i ostrożnie. Trzeba więc tę lekcję odrobić.
Nadal, gdy rozmawiamy z właścicielami, zdarza nam się słyszeć mocno nijakie odpowiedzi na trzy pytania wskazane we wstępie do tego artykułu — odpowiedzi bazujące często na uogólnieniach, uproszczeniach, a także na zwykłej intuicji, a przy tym niespójne i niepoparte faktami. Do niedawna dla inwestorów, mających wewnętrzną pewność co do „nieograniczonego popytu” na usługi IT, takie odpowiedzi nie były większą przeszkodą, bo realnie kupowali oni moce przerobowe, na których można było relatywnie łatwo zarobić. Dziś sprzedający biznes muszą umieć przekonać inwestorów do inwestycji.
Nim przejdziemy do samych pytań, ważna uwaga: w trakcie zaplanowanych na najbliższe tygodnie spotkań z Członkami ITCORNER, realizowanych w ramach Akademii ITCORNER, pogłębimy odpowiedzi na te trzy fundamentalne pytania. W tym będziemy mówić o specyficznych zjawiskach i przykładach sytuacji, które wpływają na odpowiedzi na każde z trzech pytań objętych tym artykułem.
Dlaczego zarabiamy?
Częstą odpowiedzią, jaką słyszymy na to pytanie, jest: „no bo zbudowaliśmy sobie reputację” albo „mamy wysoką ocenę na Clutchu”. Problem w tym, że na Clutchu rzadko kto ma niską ocenę. A ta reputacja skądś się musi brać — ona jest wynikiem pewnych specyficznych przewag, a nie przyczyną pierwotną.
Kluczem do skutecznej transakcji jest więc zdolność do wskazania, gdzie realnie leży nasza siła, oraz faktów, które to potwierdzają.
Przykładowo możemy myśleć, że fakt, iż jakiś klient jest z nami od lat, świadczy o tym, że robimy „dobrą robotę”. Brzmi to logicznie i przekonująco. Tymczasem prawda może być brutalna — klienci mogą być z nami dlatego, że jesteśmy po prostu tani i dzięki tej dobrej cenie akceptują niedoskonałości w naszym procesie wytwórczym.
Udzielenie takiej niedopracowanej odpowiedzi może wywołać u inwestora wątpliwości. Udzielenie odpowiedzi szerokiej, popartej faktami, analizami i głębszymi przemyśleniami, spowoduje, że inwestor będzie bardziej przekonany i spojrzy na transakcję bardziej pozytywnie.
Musimy ponadto wiedzieć o tym, że świadomi inwestorzy będą chcieli skontaktować się z Waszymi klientami i zapytać o ich wrażenia ze współpracy z Wami, w tym w szczególności o USP, a więc o to, co powoduje, że współpracują z Waszą firmą.
Przygotowując się do transakcji, sami przeprowadźmy te analizy, jeśli jeszcze tego nie zrobiliśmy, a więc porozmawiajmy z klientami, zadając im proste pytanie: „dlaczego pracujecie z nami?” oraz kilka dodatkowych pytań o mocne i słabe strony (czy faktycznie kupują u Was, bo jest „dobrze”, czy też dlatego, że jest „akceptowalnie, ale przynajmniej tanio”).
Nie musimy, zadając te pytania, zdradzać, że chodzi o możliwą transakcję — zadanie ich jest zasadne w każdych okolicznościach, a więc także bez kontekstu transakcyjnego. I pamiętajmy przy tym, że odpowiedź „pracujemy z nimi, bo są tani” nie jest odpowiedzią dla nas niekorzystną — zdolność dostarczyć projekt tanio to ważna umiejętność, a sprzedawanie tanio jest jedną z klasycznych strategii konkurencyjnych, na których można budować sukces. Tylko miejmy świadomość tego, w czym jesteśmy mocni. I jak już się dowiemy, co mówią klienci, wzmacniajmy tę przewagę.
Kolejnym ważnym aspektem przy analizowaniu swojego USP jest spojrzenie szerzej, a więc czy coś, co nam się wydaje wyjątkowe, faktycznie jest wyjątkowe. Ileż to SH mówi o tym, że zrobiło jakieś projekty, że ma fajny zespół, takie a takie logo w portfelu klientów i że jest gotowe szybko zrobić „dobry soft”. Z naszej analizy 943 spółek objętych raportem wspomnianym na początku tego artykułu wynika, że jest to przewodnie hasło marketingowe większości SH. Tylko z perspektywy klienta czy inwestora (który patrzy bardzo podobnymi kategoriami co klient) taki przekaz niewiele wnosi, bo klienci i inwestorzy słyszą go od wszystkich.
Z drugiej strony zdajemy sobie sprawę, że — szczególnie w przypadku małych biznesów — robi się takie projekty, jakie przyjdą, i na warunkach, jakie często narzuca klient, a nie takie, jakie sami byśmy wybrali. Jednak spośród tych udanych projektów można post factum wyciągnąć jakieś wspólne cechy i na nich budować. Czy to była branża klientów, czy ich rozmiar, czy ich typ, czy położenie geograficzne, czy warunki komercyjne projektu, czy technologia, czy sposób zarządzania relacją z klientem, czy świetne zrozumienie biznesu klienta i jego realnej potrzeby itp. Możliwości jest mnóstwo, ale trzeba naprawdę usiąść i się nad tym zastanowić — najlepiej z udziałem głównych zainteresowanych, a więc klientów.
Tu często pomagają doradcy, bo my — podobnie jak inwestorzy — widzimy mnóstwo biznesów i potrafimy stwierdzić, która cecha jest naprawdę wyjątkowa, a która tylko wydaje się wyjątkowa właścicielom biznesu, którzy mają małą grupę porównawczą albo w ogóle się nie porównują do nikogo. My mamy te informacje z wielu źródeł i to wszystkie z pierwszej ręki.
Tak, brzmi to jak marketing, ale na koniec chodzi o to, żeby transakcję zrobić lepiej — albo zrobić ją w ogóle — a nie o to, kto w jakim stopniu przyczynił się do jej sukcesu: czy doradca pomógł, czy właściciele poradzili sobie sami. W tej drugiej wersji, a więc gdy właściciele sami zidentyfikują swoje USP, mogą mieć przekonanie, że osiągnęli sukces, a tymczasem to przekonanie może bazować wyłącznie na braku świadomości, że mieli na tyle specyficzne wyróżniki, iż mogli osiągnąć w transakcji znacznie więcej. Ponadto rolą doradcy jest też studzenie emocji: jeśli ze wstępnej analizy biznesu wykonanej przez doradcę wynika, że nie ma w nim nic naprawdę wyjątkowego, a tylko właścicielom się wydaje, że ich biznes jest wyjątkowy, to inaczej będzie się budować przekaz do inwestorów, a do transakcji podejdzie się z urealnionymi oczekiwaniami. I to też ma wartość. Tu po raz kolejny chcemy nawiązać do naszego raportu — mylnie interpretowany może dawać wrażenie, że wystarczy mieć wyniki i być w określonej specjalizacji, aby z transakcji osiągnąć „maksa”. W obecnych czasach już nie wystarczy.
Na czym i ile zarabiamy?
Drugim obszarem budzącym obawy jest brak widoczności tego, ile zarabia SH i na czym. Ileż to razy byliśmy zaskoczeni sytuacjami, w których „szewc bez butów chodzi”, a więc firma dostarczająca rozwiązania informatyczne — głównie dla biznesu — sama ma zaledwie jakieś podstawowe systemy i bardzo podstawowe rozumienie tego, na czym zarabia.
Przykładowo: o ile większość biznesów jest w stanie podać marżowość per projekt, to rzadko kto liczy łączną marżowość per klient. Nie są logowane koszty zdobycia klienta i koszty utrzymania go. A przecież przy dzisiejszych systemach zbieranie takich danych nie stanowi większego problemu. Po ich pozbieraniu może się okazać, że wysokie koszty sprzedaży i ogólnego zarządu biorą się nie stąd, że „tak być musi”, a stąd, że biznes traci (tak — „traci”, a nie „zużywa”) mnóstwo czasu i energii na obsługę problematycznych klientów, którzy wymagają stałej uwagi. I to uwagi drogich zasobów oraz samych właścicieli. Pomijamy tu „horror stories”, gdy właściciele SH mieli problem z wyliczeniem marż projektowych — takie SH też są wśród nas.
Zdarzają się również właściciele firm, którzy nie mają podstawowych liczb „w głowie”, a więc np. nie potrafią podać od ręki przybliżonych danych dotyczących tego, ile zrealizowali przychodu i na jakiej marży z trzema największymi klientami. Oczywiście każdą taką rzecz można szybko sprawdzić w systemach — nawet w trakcie rozmowy — ale jakże inny jest odbiór przez inwestora, gdy właściciele operują takimi liczbami z pamięci, a nie gdy muszą sięgać do źródeł, by wydobyć te dane. Bo skoro nie wiedzą, ile zarabiają na największych klientach, to skąd wiedzą, którzy są tymi największymi? A — idąc dalej — na jakiej podstawie ustawiają swoje priorytety w obszarze account managementu?
Pamiętajmy, że transakcja to nie są tylko suche liczby — to są wrażenia i efekty interakcji między ludźmi. Przywołując tu system 1 i system 2 Kahnemana: inwestor jest też człowiekiem i jak każdy człowiek ZAWSZE najpierw sięga do systemu 1, czyli do rozumowania szybkiego, intuicyjnego, zanim sięgnie do bardziej energochłonnego, racjonalnego systemu 2. Myślenie nigdy nie przyjmuje kierunku odwrotnego. Brak zdolności szybkiego podania „z głowy” najważniejszych liczb uruchamia w inwestorze naturalną, bo bazującą na systemie 1, obawę. Nie musi ona być nawet zwerbalizowana — wystarczy złe wrażenie. Ileż to razy uczestniczyliśmy w pierwszych spotkaniach zapoznawczych między stronami transakcji i widzieliśmy, że gdy właściciele nerwowo przywołują podstawowe liczby albo sprawdzają je w trakcie spotkania, inwestorzy mentalnie oddalają się od nich z prędkością światła.
Mało tego: wielu z Was zna badania, z których wynika, że osoba opowiadająca bzdury, ale robiąca to z dużym przekonaniem i pewnością siebie, bywa bardziej przekonująca niż ta, która podaje najbardziej precyzyjne dane, ale się przy tym waha³. Czy nam się to podoba, czy nie — świat jest skonstruowany tak, że w rozmowie o transakcji fakty stanowią fundament, ale na ostateczny kształt tzw. dealu wpływa w istotny sposób to, jak o nim mówimy i jakie wywołujemy emocje oraz wrażenia. Pewność przy komunikowaniu tego, ile biznes zarabia i na czym, to jeden z najmocniejszych sygnałów, jakie może wysłać sprzedający do kupującego, że sprzedawany biznes jest pod kontrolą⁴.
Dlaczego będziemy zarabiać w przyszłości?
Przejdźmy do ostatniego pytania. Właściciele firm bardzo często uważają, że skoro sprzedają firmę, ich misja się w tym momencie kończy — a przynajmniej w istotnym stopniu ogranicza. To jest ta meta, do której szczęśliwie dobiegli, a okresy earn-outowe itp. traktują tylko jako – stosując analogię do futbolu – rozbieganie po już zakończonym meczu. A więc myślą tak, że jedyne, co muszą zrobić, to pokazać inwestorowi, jak sobie radzili do czasu transakcji i gdzie spółka jest dziś. Tyle tylko że inwestor nie płaci za tę historię. Historia w postaci zrealizowanych zysków została już skonsumowana przez obecnych właścicieli na różne sposoby: czy to w postaci wynagrodzeń, czy dywidend, czy przez inwestycje w bardziej lub mniej nieudane działania rozwojowe w firmie lub zwykłą firmową konsumpcję.⁵
Spółka usługowa nie ma majątku, który może stanowić istotny element transakcji. Spółka usługowa ma (lub nie) jedynie potencjał zarabiania w przyszłości — i to kupuje inwestor. O ile żaden inwestor nie oczekuje od właścicieli „szklanej kuli”, to kupując spółkę usługową, płaci za potencjał, którego istnienie musi mu zostać jasno wykazane.
Właściciele firm nie mogą więc przyjmować założenia, że skoro są w „gorącej” niszy oraz ich liczby dotychczas „się zgadzały”, to to wystarczy do zrobienia transakcji i to na dobrych warunkach. Muszą być też w stanie powiedzieć, jak dziś wyglądają fundamenty realizowania w przyszłości przychodów i zysku.
Jest to szczególnie istotne, gdy inwestorem jest fundusz — bo pamiętajmy, że skoro fundusz będzie za kilka lat wychodził z inwestycji (a więc sprzedawał biznes dalej), musi być w stanie przekonać kolejnego właściciela, że przez kolejne lata ten biznes będzie zarabiał.
A więc choć wszyscy zdajemy sobie sprawę z tego, jak zmienny jest świat, to podchodząc do transakcji, musimy być w stanie stworzyć wizję na kilka lat naprzód — a nie tylko mówić o „tu i teraz”. I mieć realne fundamenty wzrostu przez lata, a nie tylko utrzymania się przez kolejne kilkanaście miesięcy. Musimy być w stanie powiedzieć, jak dziś wyglądają fundamenty realizowania w przyszłości przychodów i zysku.
Spójność i wiarygodność
I ważna uwaga na koniec: wszystko, co będziemy mówili, odpowiadając na te trzy pytania, musi mieć uzasadnienie w faktach i być ze sobą spójne.
Wiele razy uczestniczyliśmy w spotkaniach, podczas których właściciele firm opowiadali o tym, jak chcieliby, by świat wyglądał, a nie o tym, jak wygląda naprawdę. Przykładowo: opowieści o ogromnych szansach sprzedażowych przy jednoczesnym braku wzrostu lejka w CRM-ie; o zdolnościach sprzedażowych przy niskiej konwersji; o świetnym i stabilnym zespole przy średnim stażu pracownika wynoszącym np. 15 miesięcy.
A przede wszystkim — opowieści o świetlanej przyszłości, gdy realnych fundamentów rozwoju nie widać. Opowiadając takie historie, możemy jedynie inwestora zniechęcić.
Podsumowanie
Podchodząc do transakcji, upewnijmy się, że przemyśleliśmy odpowiedzi na te pytania.
W opracowanej przez SH ADVISORY metodyce realizacji projektów M&A odpowiedź na te pytania stanowi integralny i pierwszy chronologicznie etap projektu.
Przeskoczenie ich „po łebkach” położy się cieniem na przebiegu transakcji.
Inwestor może zaoferować niższą wycenę oraz oczekiwać więcej zabezpieczeń.
Dlatego odróbmy tę pracę domową — może to wyjść tylko na dobre.
Akademia ITCORNER
Ten artykuł jest wprowadzeniem do cyklu spotkań w ramach Akademii ITCORNER.
Podczas spotkań pogłębiamy ten temat na realnych przykładach i case’ach.
Jeśli chcesz świadomie budować wartość swojej firmy — to dobry moment, żeby zacząć.
Przypisy
¹ Całą dyskusję na temat tego, czym jest SH, a czym nie jest, prezentujemy w raporcie. W tym dokumencie używamy określenia software house (SH) jako uniwersalnego określenia opisującego biznes usługowy IT, w tym biznes body leasingowy.
² W naszej ocenie rynek jako taki będzie miał się świetnie, bo nowe potrzeby informatyczne są ogromne, jest mnóstwo starych systemów do przepisania lub zastąpienia, a możliwości dostarczenia tańszych i lepszych rozwiązań rosną z każdym miesiącem. Różnica będzie polegać na tym, że będzie potrzeba do tego mniej, i innych, ludzi, a więc wycena biznesu nie będzie bazowała na liczbie głów developerskich, jak to miało miejsce dotąd. A przy tym projekty coraz częściej będą tzw. fixami lub quasi-fixami, bo klientów będzie interesowało otrzymanie rozwiązania, a nie to, w jakim stopniu rozwiązanie dostarczył człowiek, w jakim automat, ile kosztowała praca ludzka, a ile kosztowały tokeny automatu.
³ Klasyczną ilustracją podawaną w literaturze jest „wojna”, która odbyła się w latach 60. XX wieku pomiędzy lobby wskazującym, że główną przyczyną otyłości jest nadmiar węglowodanów, a tym, które wskazywało, że winne są głównie tłuszcze. Jeśli nie znasz tej historii, sprawdź nazwiska Ancel Keys i John Yudkin.
⁴ Tak, znamy pojęcie iluzji kontroli i zdarzało nam się spotkać biznesy, w których wszystko było zwymiarowane i opisane w systemach, tylko nikt nie potrafił powiedzieć, co z tej lawiny liczb wynika.
⁵ Pamiętacie czasy biur SH wzorowanych na biurach Google’a i wypasionych integracji firmowych? Ileż to kosztowało pieniędzy…
